“全国家具看广东”，这是家具业流传已久的说法。而今，不少广东家具企业正面临着巨大的转型挑战。

酷漫居动漫科技有限公司董事长杨涛是转型浪潮中的先行者。2008年，杨涛所创办的“力盟家具”已经占据广州办公家具40%的市场份额，当他选择砍掉工厂、砸掉政府采购的“金饭碗”时，遭遇了无数的质疑和反对。

用互联网的方式革掉自己的命，拿下迪士尼品牌形象授权，酷漫居从传统家具产业逐渐转型为文化创意产业与儿童居室环境相结合的轻资产公司。

2013年，酷漫居开始第二次自我“革命”。大幅缩减线下门店的数量，开始转为线下体验店，改变旧有分级代理模式，线上线下实现同产品，同价格，同服务，同体验，同支付，改变传统家具业靠批发零售差价做生意的粗放模式。

“消费者能在网上比较价格，只有好的体验服务才能吸引他们。”杨涛说，店网一体化、店网整合的商业模式，才是中国家居行业转型的方向。

“互联网+文化”改造传统制造业的酷漫居凭借创新能力，入选美国著名商业杂志《快公司》评选的“2014中国最佳创新公司50强”榜单，成为广州入选的八家创新企业之一。

“互联网+传统企业”的运营模式会遇到哪些问题？传统企业如何抓住互联网转型的“痛点”，如何打通互联网转型的“最后一公里”？带着这些问题，南方日报记者走访了广州市酷漫居动漫科技有限公司，试图从它的发展历程中，找寻传统企业“互联网+”转型的关键所在。

个性化定制儿童家居线下线上同产品同价格同服务

迪士尼的经典动漫形象米奇在门口笑脸相迎，木制的儿童床上摆放着维尼熊、唐老鸭等玩偶，墙上挂满各种卡通形象的钟表、挂画，收纳柜、书柜、组合斗柜上都陈列着动漫形象的摆件。孩子们爬上各种可爱舒服的小沙发、儿童床，或在玩具房欢乐地玩耍。

在广州购书中心的酷漫居儿童家具体验店，每个角落都可以成为孩子们的乐园。对一同前来挑选儿童床、书柜等儿童家具的家长而言，在这里的体验时间也成为父母与孩子的亲子时光。

目前，酷漫居的线下体验店有170多家，覆盖北京、上海、广州等60多个城市。体验店的布局还将继续扩张，计划年内达到300家。

“请问有什么可以帮到您？”一见到有顾客进入，店长曾航娣便笑眯眯地询问。80后的她已经是店里年纪最大的员工，其他店员大多是90后，“这是为了使门店保持活力的氛围。”

眼看顾客对某款儿童床很感兴趣，曾航娣便拿出手机，扫描儿童床一角的二维码，屏幕便立刻弹出商品的性能、材质、大小等信息。“体验店里放不下所有家具，顾客可以扫描二维码浏览产品信息，也可以通过官网进行查询，再到店里体验部分实物，以决定是否购买”。对于想要购买又不知如何设计儿童家居的顾客，曾航娣会带他们到店里的电脑前介绍。

这里有专门的设计人员，他们会免费上门量尺寸，免费设计儿童房。利用内部开发的云端设计系统生成虚拟房间和家具，按照客户需求仔细布置房间家具和调整位置后，7个工作日之内，客户就能拿到房间的平面设计图、报价图以及效果图了。

如果不能亲自到店里，家长还可以通过微信、官网、APP等平台向设计员提出设计需求。“我们很多服务是不分线上线下的，线上线下享受的是同产品，同价格，同服务，同体验，同支付的酷漫居产品。”负责品牌管理的李雪胭说。

酷漫居在“互联网+”转型之路上的新探索让人眼前一亮。谁能想到，就在7年前，杨涛还在传统家具产业的红海中被转型的烦恼困扰。办公家具领域没有品牌，光靠政府关系打开零售通路，加上传统办公家具厂采用工程类运作方式，管理粗放，不重视设计，无法贴近消费者的需求……杨涛看不到发展前景。

2008年前后，许多企业开始涌入儿童家居领域。杨涛敏锐地发现，儿童家居市场份额一年有几十亿元，却和其他传统家居行业一样，没一个叫得响的品牌，光靠低价占领市场。

“儿童时期的心理特点是与动漫文化密切结合的。儿童家居要让孩子接受、家长认同，可从动漫形象入手”。杨涛第一时间想到了迪士尼。要想打动迪士尼并不容易。杨涛和设计团队花了近半年时间做出了上百页的商业计划书，用迪士尼的动漫品牌形象设计出八十多款儿童家居配套方案，拿下迪士尼公司中国儿童家具商品生产总授权的逆袭故事堪称传奇。

站在迪士尼品牌这个“巨人”的肩膀上，2008年底，“酷漫居”正式更名，把生产制造环节剥离外包，专注于设计和品牌运营，集中精力转型为文化创意产业与儿童居室环境相整合的轻资产公司。

“广东是全中国出口家具最多的省份，拥有很多产能，品质也不错，恰恰是缺乏订单以满足其制造能力，同时也缺乏创意设计和销售通路”。说起砍掉工厂的勇气和初衷时，杨涛说，酷漫居把制造资源进行了整合，“工厂释放产能，我们对产品质量进行管控，发挥创意设计和品牌运营的优势”。

打通网上销售“最后一公里”把家具拆成“大积木”

经过两年的探索，杨涛发现了新的趋势：妈妈们越来越年轻了，85后、90后的妈妈也大有人在。

“新一代家长是伴随着互联网成长的，消费逻辑跟过去完全不同。”杨涛说，年轻的妈妈更愿意通过互联网了解和挑选产品，而不是花大量时间逛家具店。

“传统家具业如果不积极拥抱互联网，就会跟消费者割裂。”杨涛深有感触说。

2011年，酷漫居入驻天猫商城，经历了第一次“双十一”狂欢，线上销售额达100万元。大量的订单却带来更为棘手的问题——传统家居制造业的交货时间长达1个月，对已经习惯了1周内交货的互联网消费者来说，非常不合理。

第二个麻烦是物流。传统的家具都是整车运输，能够保证货物质量，但网购货物基本是全国各地分散运输，单件货物的运输很野蛮，家具容易砸坏。即便货物运送完好，却又面临消费者不懂安装的问题。当时酷漫居没有上门服务人员，当地代理商又因为被网店分去利润而不愿意配合上门服务。

一系列问题导致消费者的评价一落千丈，酷漫居花了两个月的时间才解决售后问题，线上经营一度陷入僵局。

现实的挫败感迫使酷漫居开始考虑改造产品，重新做了用户调研后，他们发现对消费者而言，网购的第一需求是服务。

“很多商家到今天还认为，网上都是卖便宜东西，这说明他们根本没有理解消费者的想法。其实排第一的是服务，而由于是儿童产品，消费者也非常关注环保、安全、功能等，然后才是品牌、价格。”杨涛认为，如今家具公司绝大部分都操作不了互联网，是因为解决不了“最后一公里”问题。

此后，酷漫居开始调整产品生产结构，借鉴宜家的模式，将所有家具的通用部件标准化。产品采用可拆装的板式结构，成为一个个“大积木”。当顾客提出个性化需求后，酷漫居可将不同的动漫形象直接打印在家具上。

这极大提升了酷漫居的交货速度，消费者网购后一般3到7天内就能交货。由于通用部件不过十几个，大规模的采购、生产通用材料也降低了成本。消费者拿货后可以自己组装家具，也可以由服务队伍上门组装。

“传统家具业为考虑不同顾客的需求，一般做100套、200套已经是很大单的了。而酷漫居可以一次性做5000套的订单，这5000套看似一样的家具，又可以变成不一样的家具”。杨涛说。

“最后一公里”的打通让酷漫居在线上销售更为得心应手。公开资料显示，2012年，酷漫居收入破亿，网络平台和线下销售各半；到2013年8月，酷漫居销售收入已过亿元，其中70%的收入来自天猫、京东、唯品会和自建B2C商城。

改变旧有分级代理模式“让酷妈帮忙发展新用户”

“仅仅为消费者提供专属产品和订制服务，仍解决不了互联网转型的核心问题。”

杨涛渐渐发现，孩子的东西大多是妈妈在购买，“我们大量的目标受众是女性，而女性在儿童家居方面的消费非常谨慎，对这类大宗消费品一定要有深度体验才放心”。

这意味着，酷漫居要把单纯的线下渠道变为店网一体化的渠道。一方面让线上消费者到线下进行体验，而并非简单地卖产品，另一方面则在线下扫二维码对接到线上消费。最终形成线上线下同产品，同价格，同服务，同体验，同支付“五同”的销售系统。

“能卖500元的家具，为什么非要减少到100元？”线上线下价格的同步遭到了经销商的强烈反对，一些经销商甚至选择了离开。

而在杨涛看来，过去传统家具业都是暴利行业，靠的是批发零售的差价做生意，是一种粗放的模式。但现在的消费者能够在网上进行价格比对，只有服务好才能吸引他们。

为了让经销商逐步认同这一理念，酷漫居作出很大的让步，比如直接以出厂价供货，让他们多获利，酷漫居只收取管理费。2013年9月，酷漫居开始大幅缩减线下门店的数量，清退无法认同这一理念的经销商，门店数量从300家迅速减少到80家。愿意留下来的经销商变成了体验店的加盟商，旧有的分级代理模式被改变。这成为酷漫居转型路上的第二次革命。

“体验店要改变过去经销商那种‘坐商’的思维模式，不能等着客户上门”。李雪胭说，体验店的业绩考的是店内下单，这要求提供更好的服务，比如异业合作，或面对面与消费者交流儿童房设计，留住消费者，“倒逼体验店提供更好的服务”。目前，酷漫居店面的利润达到40%左右。

如今，杨涛对“互联网+”转型的理解更为深刻，“要让企业与消费者成为利益共同体”。今年5月，酷漫居开发了基于微信窗口的社区系统——“酷妈”系统。申请成为“酷妈”的用户，可以获取、分享育儿和家居安全知识，赚取积分，兑换礼物和购物优惠。

“父母很喜欢分享孩子的成长过程。尤其动漫家具这种比较漂亮的产品，最能引发他们的分享欲。”酷漫居动漫科技有限公司副总裁蒋文龙介绍，儿童家具是典型的低频率、高消费产品，通常情况下产品的使用周期为3到5年。用户群体重复购买率非常低，但有天然的分享噱头。

在杨涛看来，“酷妈”系统能够让消费者在网上与商家互动，深度参与酷漫居的服务体验，有助于让酷漫居在父母类社群中获得快速的口碑传播，“让‘酷妈’帮我们发展新用户”。

■对话

酷漫居动漫科技有限公司董事长杨涛：

“产品的打造要跟消费者有深度对接”

记者：酷漫居在“互联网+”转型道路上经历了两次“革命”，从您的经验出发，传统企业转型互联网要解决哪些问题？

杨涛：最近广州有8家企业入选中国最佳创新公司50强，其中有2家与家具有关，酷漫居和尚品宅配。两个公司采用不同的商业模式，最终都在家居市场创新上有自己的成长。这对广东的其他传统产业来说，都是可以借鉴的。

在互联网经营上，我觉得首先不要把互联网当作渠道或工具。互联网是一种思想在行动上的诠释，今天的消费者改变了，互联网思维应该是以消费者为中心，满足其需求，与消费者深度互动和沟通，增强消费者的体验和粘度。如果思想不改变，只是在天猫卖产品或者做APP，就以为自己懂互联网，这是错的。

其次，一定要有互联网团队，且必须是开放的、包容的、裂变的创新性组织，而不是一大帮人凑在一起，按照原来的思路死板地工作。让更多年轻人在团队里发挥创新思想，整个团队能不断地探讨和解决问题，把一切资源向前线倾斜。

有了互联网思维和团队组建，又有了很好的产品和服务后，关键就是在这条道路上坚定地走下去。不要简单地想，我做了就会对企业有推动，若不成功我就退回来，或者取得一点成功就喜形于色，今天的变化太快了。

记者：以消费者为中心是互联网思维的关键，企业可以通过哪些方式更好地贴近消费者？

杨涛：极致的产品与服务是贴近消费者的最优方式。只有极致的产品才能形成好口碑，产品的打造要跟消费者有深度的对接，根据消费者的需求改造商品，真正满足消费者的需求，让消费者认同你。

服务体验也要做到极致。一家企业若能将服务环节梳理得非常清晰、通畅，让消费者感受到热情和诚意，是非常重要的，这需要不断优化服务的每个环节，达到极好的服务体验。

最后是深度参与，让企业和消费者一体化。消费者首先要有品牌体验，建立与企业的信任，并愿意分享给朋友。若仅仅是分享而没有利益，动力可能不足，所以要将分享变为参与的过程，比如积分兑换现金或服务等，让消费者成为粉丝，帮企业进行口碑传播。

■记者观察

打造线上线下融合的O2O闭环

互联网加一个传统行业，意味着什么？从电子商务兴起之初，传统企业就企图借助实践回答这个问题。对于传统产业而言，“互联网+”预示着机遇，也带来不少挑战。互联网的快速发展，打破时间和地域界限，提高信息交换效率，连接硬件和软件，采集大数据，改变用户习惯……它与设计、定价、生产、宣传、销售各个环节的结合，很有可能改造传统产业，激发出更多创新。

将互联网当作渠道或工具，将线下的产品简单地搬到线上，是不少传统企业刚开始“触网”时的误区，酷漫居在“触网”之初也曾吃过这个简单逻辑的苦头。彼时，“双十一”狂欢后带来的一系列售后问题让不少企业措手不及——发货速度慢、货物运送时有破损、产品质量参差不齐，这些问题对家具行业而言尤其致命。

事实上，“互联网+”转型不仅仅是单向的从线上到线下的转变，而是要打造一个线上线下相融合的O2O闭环。从酷漫居的实践看，这个闭环包括几个要素：以客户为中心、消费行为可跟踪可衡量可预测、完整的体验、随时随地跟顾客沟通、门店里极多的互联网要素等。这些都体现了不少业内人士概括的互联网思维要素：用户思维、数据思维、生态思维。

用户思维的重要性已毋庸多言，产品、服务、体验的塑造无不是以用户为中心，数据思维则强调数据驱动商业决策。而生态思维，则是酷漫居目前正在探索的方向，让消费者深度参与产品研发和设计，成为产品品牌的口碑传播者，消费者与商家成为利益共同体。

O2O之下的“互联网+”，并非线上、线下融合交互这么简单，其背后是通过互联网重新组织和改造供应链并重新定义营销。在这其中，重要的不仅仅是线上资源如何丰富，线下服务体验如何好，将两者联系起来的通道是否畅通，也是其中的关键。

■数据

目前，酷漫居的线下体验店有170多家，覆盖北京、上海、广州等60多个城市。体验店的布局还将继续扩张，计划年内达到300家；

2011年，酷漫居获得鼎鑫国际资本6000万元投资；

2012年，酷漫居收入破亿，网络平台和线下销售各半；

2013年，酷漫居获得天图资本2000万元投资。8月，酷漫居销售收入过亿，其中70%的收入来自天猫、京东、唯品会和自建B2C商城。